文 | 红餐网 寂寞少妇

01.近600万家鸳侣店，占据着餐饮行业60%的阛阓份额

2000年驾驭，大润发、麦德龙、家乐福等皆发展得相配红火，但只是过了20年，这些卖场当今要么已经卖身了，要么就退出中国了。

因为中国出现了大皆的小业态，小业态就会出身许多专科的门店，比如在大卖场里有许多卖生果的，但社区里也有许多卖生果的鸳侣鸳侣店，致使是连锁店；再比如，大卖场内部有卖烘焙的，而小区门口也有许多烘焙店；还有卤味等等。大皆专科的小业态，侵蚀着大卖场每个板块的阛阓份额，导致大卖场在中国很难活命。

餐饮亦然相通的，如今中国有七八百万家餐饮店，阛阓容量能够是5万亿元东谈主民币驾驭，和好意思国阛阓左近，但是好意思国独一七八十万家店，且每一家餐饮店容量或收入能够是咱们的10倍。这就解释了为什么咱们的餐饮行业如斯粗重，因为市面上每一家店皆是你的竞争敌手。

在社区业态内部，小区门口有自然存在的鸳侣店，他们是餐饮斗争力的巅峰。因为你一朝作念连锁，就会有许多系统、供应链、不停、库存、清点等的成本用度，但关于鸳侣店来讲，他们就只是两个东谈主，最多再遴聘一个亲戚，不需要任何采购，也不需要上系统，也莫得任何的不停成本，整个业态是最为低成本的业态，咱们称为“游击战”。

游击战是所有业态里斗争力最强的，而快要600万家的鸳侣鸳侣店孝顺了中国餐饮行业快要60%的阛阓份额。是以作念连锁的话，一定要去算计一下身边鸳侣店的活命状态。

餐饮为什么这样难？我总结下来几点:

第一，餐饮行业的产业链过于复杂且冗长。从前端不仅有采购和出产，后端得去建渠谈。关于纯外卖模式的业态而言，在往时十年已经被评释发展较为辛苦，发轫得建立实体门店，建完门店后又要把东西卖出去。

比较之下，纯零卖模式还简便一些，但许多餐饮店是需要提供职业的。奶茶行业之是以发展得比较快，是因为奶茶不需要职业，独一零卖属性，而餐饮店不行，主顾需要坐下来就餐，商家必须提供相应职业。这就意味着，关于餐饮业来说，从前端到后端的一系列问题皆得处理，可见其产业链条实在是太复杂。

第二， 干餐饮弗成存在短板 ，总结下来主要有四点要求： 第一，需要懂品牌； 第二，需要 懂居品 ； 第三，要具备 运营才能 ，单店的盈利模子弗成差； 临了，在扩展的计谋上要步步精确。 此外，餐饮行业还对创始东谈主或团队的要求极高，居品各别化要求也比较高。

扩展方面，餐饮行业的扩展得我方去搭建门店、建立门店，逐渐终了扩展。

餐饮行业有一个很典型的特质，等于显性门槛极低，隐性门槛极高。

许多东谈主皆合计餐饮行业门槛很低，我身边的一又友，尤其是那些没作念过餐饮的，今天中午吃饭的时候还在说，认为咱们开餐饮店的很称心，致使有东谈主会说我方当今从事的行业不行，而餐饮行业好。

但现实上，很少有东谈主能把餐饮作念得相配出色。这个逻辑其实可以延长到生活的方方面面，比如唱歌，谁皆能疲塌吼两嗓子，可若是念念参加比赛况兼把吟唱得好，那就相配难了。

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02.许多品牌看起来功绩可以，却永远赚不到钱

接下来，我将从五个维度和环球共享小吃快餐的增长逻辑。

第一，品牌定位。当有10家店同期摆在耗尽者眼前时，奈何让他们在纷乱选拔中选中你，是至关迫切的。比如红餐网的定位方法论“作念餐饮，上红餐”，这属于典型的抢先定位策略；还有仟味高汤，其 “源自广东的高汤” 的一定位，既处理了自身定位的问题，也处理了获客的问题。简便来说，在同等信息传达的条目下，如果能作念好品牌定位，你的获客才能就会比竞争敌手更强。

但品牌是不是一定等于你死我活的竞争？并不是，竞争并非零和游戏，品牌要处理的是让各个企业各为其好意思、相互配置。

就拿好意思国的汉堡赛谈来说，各个品牌皆有其特有的定位。麦当劳是典型的各人快餐，是汉堡的代名词，是这个品类当之无愧的大哥；汉堡王定位为大重量汉堡，卓越 “成年东谈主的汉堡”；Wendy’s 主打非冷冻汉堡，强调使用簇新食材；SHAKE SHACK定位是高端汉堡寂寞少妇，门店通常开设在豪华地段；而肯德基则定位为炸鸡行家。

第二，开立异品类。如今念念在小吃快餐的界限创举一个新品类，一定是在阛阓中有，心智中无的品类。比如苏小柳这个品牌，咱们漠视来江南点心这一个新品类，诚然范围不是很大，但咱们认为相配有竞争力，而像上海的汤包、小笼包等品类，已经存在于许多耗尽者的心智中了。

第三，霸占品类，成为品类第一。小吃快餐畴昔的发展趋例必然是越来越细分，各个地方的特色小吃纷纷崭露头角，运行走向宇宙阛阓。一朝某个地方小吃奏凯向外拓展，竞争敌手就一定会飞快跟进。就拿米线来说，只消有一家米线品牌发展起来，很快就会有纷乱其他米线品牌出现，而且这些竞争敌手不一定来自当地。毕竟在餐饮行业，从业者捕捉商机的才能皆极为好坏。

是以，关于品牌而言，要害问题是怎样霸占细分品类，成为该品类的代名词。在这也曾过中，品牌开垦至关迫切，它关乎着品牌能否在强烈的阛阓竞争中，占据细分品类的当先地位，成为耗尽者心目中该品类的首选。

第四，居品。在耗尽行业盛大堕入同质化竞争的配景下，耗尽者关于同类居品的渺小各别通常难以察觉，但在餐饮界限，耗尽者关于品质、仪态档次以及食材本人的各别展现出了极高的敏锐度。如果菜品弗成清闲耗尽者的口味，他们可能不会给门店第二次契机。这种“不好意思味”的评价难以量化，使得居品在餐饮行业中显得尤为迫切。

需要注主义是，有些品牌会打大单品定位，即聚焦于某一谈菜。这种定位风物上风显着，起步飞快，能更容易植入耗尽者心智。但它也存在一个致命风险，即居品的人命周期较短。

以酸菜鱼为例，发轫定位大单品时，起步容易，跟着该品类被炒热，大皆耗尽者涌入就餐，耗尽频率的变化是：起月朔个月吃一次，一年后酿成半年吃一次，如今可能一年皆不吃一次。是以，当品牌定位大单品时，必须要隆重考量居品质命周期的问题。

此外，品类的定位弗成过于平素，不然耗尽者难以记取，但过于极致聚焦又会濒临人命周期的逆境。因此，口味的高度、宽度、长度皆是餐饮行业需要提神考量的身分。

小吃快餐的底层逻辑，一方面是处理刚需的属性，不管是米饭如故面条，根蒂的属性是充饥、饱暖的需求。但在如今竞争强烈的环境下，小吃快餐也有了升级迭代的所在，即升迁居品力，终了品质跃升，进而霸占正餐的部分份额。

以快餐为例，许多东谈主对它的第一印象通常是口味一般，仅能处理饱暖问题，但如果能升迁品质，增添一些失业属性，让主顾在清闲充饥需求之后，还忻悦在晚上或者周末与一又友、家东谈主整个去吃，那便处理了时效性问题，也霸占了部分正餐阛阓份额。

第五，单店的运营模子，如果开店莫得门槛，竞争壁垒则例必指向“低成本运营”。低成本运营最中枢的要求等于“最小化单店盈利模子”。什么是低成本？即门店面积小，这也意味着房租少、装修成本低、职工东谈主数少，一朝门店面积大了之后，成本是很难为止的。而小吃快餐正相宜最小成本的盈利模子，是以小吃快餐在整个餐饮行业内部是最具有竞争力的品类，还有正餐、团餐等等。

具体来看，最小成本主要体当今两方面。一方面是东谈主职工资和面积关系。凭证各餐企的关所有据，东谈主职工资的占比，少的在20%驾驭；高的如主打职业的海底捞，东谈主工成本占比达到36%，但它的房租成本比较低。

是以东谈主工成本是与这个岗亭的通岗关系，和面积也关系，60平方米的小吃店和150平方米的小吃店比较，东谈主工成本占比差距较大。而面积一朝大了，东谈主工成本是很难降下来的，只但是优化但更正不了整个布局。

另一方面，房租和门店面积以及品牌影响力关系，像海底捞这种具有较大品牌影响力的企业，无论在那处皆能更容易地洽谈房租。然而，大多数餐饮品牌难以达到这样的影响力，因此房租与店铺面积的关系更为径直。关于餐饮行业而言，小吃快餐类的房租占营收的10%驾驭是比较合理的水平。但如果房租占比跳跃15%，盈利就会相配辛苦。

往时餐饮行业存在一种安靖：许多品牌看起来很光鲜，功绩也可以，却永远赚不到钱。究其原因，通常是面积过大、房租过高、投资成本过高，导致盈利辛苦。如果房租占比能为止在10%驾驭是比较理念念的，而若能将房租降至8%，那么精打细算下来的两三个百分点就径直滚动为净利润率。

03.许多效法麦当劳、肯德基的企业，皆是“莫得公主命，得了公主病”

营收还有一个很迫切的策画。前边讲的是成本，接下来讲的是收入。营收策画有许多种，但最终最中枢的策画是翻台率。

翻台率与许多身分关系，比如，门店的位置很迫切，如果你的门店位于火车站、展馆中心等交通关节或东谈主流密集的地方，翻台率当然会很高，然而，绝大部分门店莫得这样的条目；翻台率还与居品力相关，如果你的居品相配好，当然会眩惑主顾，从而提高翻台率。

但在绝大部分情况下，翻台率与有用狡计期间的关系最为要害。目下，绝大部分餐厅的狡计期间蚁集在中午12点到下昼1点半，或者晚上6点到7点半驾驭。怎样延长有用的商业期间才是需要处理的问题，而不是纠结于中午一个半小时内有些许东谈主光顾。

比如，能弗成从上昼10点运行商业，一直握续到下昼2点；或者晚上从6点商业到8点。独一拉长有用狡计期间，才能确切提高营收，而翻台率则是最中枢的要领。

餐饮行业中有哪些品牌能作念到24小时商业？

一个是麦肯两家，另一个是海底捞。当年许多作念快餐的品牌皆效法肯德基和麦当劳，我称它们为“莫得公主的命，生了公主的病”。因为肯德基、麦当劳门店面积皆很大，是以这些品牌也把门店面积搞到三四百平方米，临了发现可能也就独一周六中午能坐满，平时上座率皆不及60%，但房租、东谈主工和水电费这些成本却必须支付。

在中国，肯德基和麦当劳不应被简便理会为快餐，而更像是失业餐。它们的耗尽场景相配丰富，早餐可以吃，中午可以吃，下昼还可以喝下昼茶、聊天，周末也有东谈主带着孩子去耗尽。在一二线城市，肯德基和麦当劳的阛阓总揽力可能稍弱，但在三四五线城市，它们依然具有很强的阛阓影响力。

这亦然它们能够终了高营收的迫切原因，肯德基的净利润能达到15%，其有用商业期间实足长，致使还提供24小时职业，仅靠日间的18个小时商业，它就已经赢得了很大的奏凯。

另一个能终了24小时商业的品牌是海底捞。海底捞的24小时商业模式也值得模仿。然而，关于其他品牌来说，24小时商业是否能带来实足的营收是一个需要计划的问题。

关于小吃快餐品类而言，赋予“失业”属性并尽可能扩大有用商业期间，是一个亟待处理的问题，哪怕只是延长半小时商业期间，也能增多营收。

04.快速扩展、优质点位、低房钱，不可能同期终了

扩展的中枢是组织力，从100家门店扩展到300家，再到500家，乃至1000家，所需的组织力是完全不同的，量变引起质变。

我总结了小吃快餐扩展的三次弧线图，最运行有十几家门店、二三十家门店是最称心的，因为这些门店皆蚁集在一个城市，雇主一个东谈主就能不停过来，也不需要专科的供应链维持，是以成本很低，利润很高。

但雇主一朝出去学习，转头要作念大作念强时，这个品牌能够率要走下坡路了。因为一朝运行扩展，门店会投入其他城市。在土产货城市，品牌可能有一定影响力，但在新城市，品牌影响力简直为零，无法依靠品牌引流。

接下来，问题相继而至：发轫，需要建立供应链；其次，要引入不停系统；第三，需要遴聘外部东谈主员，组建专科不停团队。跟着这些变化，东谈主工成本、供应链成本等所有成本皆在上涨，但单店的盈利才能却无法同步升迁。因此，举座盈利情景运行下滑。

当门店数目达到100到200家时，是最粗重的阶段。此时，新开一家店可能不挣钱，开也不是，关也不是。是以扩展是有计谋的，并非恣意而为。

咱们还漠视了不可能扩展三角模子，在快速扩展、优质点位和低房钱不可能同期达到，你要快速扩展且低房钱的话，就不可能拿到优质点位；你要快速扩展+优质点位，就不可能拿到低房钱，如果你要优质的点位又要低房钱的话全皆不可能快速扩展。

什么是快速扩展？简便来说，等于新店数目与老店数目的比例大于1:1。举例，当你有100家老店时，同期要开设100家新店，这就意味着一个老店长需要带出一个新店长。

这种模式难度很大，许多品牌皆经验过雷同的挑战。咱们更倾向于一种相对合理的扩展模子。比如，本年有100家老店，来岁增多50家新店，由两家老店带一家新店，这种节拍会愈加妥当。

与此同期，咱们也看到更多的品牌开了新店之后舍不得关，临了一步一步把我方拖死。

说七说八，小吃快餐解围之路主要有两条：要么抱大树，加盟一些范围熟练的头部品牌，在大的体系中谋求利润空间；要么作念各别化，像鸳侣鸳侣店相通，注入匠心，寻求居品各别化，在头部不擅长的界限确认拳脚。 （本文为栈谈成本&吴志伟品牌定位磋磨创始东谈主吴志伟在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录，红餐网整编发布。）

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